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物流行业深度研究报告:万亿快运市场的“三国杀”

发布时间:2022-05-26  本站关键词:嘉善物流,嘉善货运,嘉善运输

三、顺丰、安能、德邦,万亿快运市场的“三国杀”

我们选取顺丰、安能、德邦,是基于在全国网络快运企业中,德邦作为直营制为主的代 表,安能作为加盟生态的佼佼者,而顺丰则拥有顺丰快运(直营)与顺心捷达(加盟) 双网运营的模式;以这三家公司为代表探讨三类模式的发展,而并非仅仅三家公司作为 行业的组成。

注:壹米滴答以联盟的方式组建成网,并很快达到业务量领先的规模水平,但我们认为 联盟模式仍需要进一步观察:基于“区域小霸王”的联盟下,在架构上可行,而实际操 作中,大网与区域网之间的利益分配与个性冲突,区域小霸王之所以成功,有其个性化因素存在,而组建联盟后,则必然有统一的标准与规范,其间亦有可能存在消耗。 但联盟模式的核心思想,将资源更有效的协调配置,方向无疑是正确的。畅想未来,无 论加盟、直营、双网、联盟,或许基于这些基础上推进的平台型模式也许会应运而生。

(一)德邦:直营模式代表,历经战略转型

1、发展历程:直营零担货运龙头,探索转型遇瓶颈

德邦物流作为成立时间较早的直营模式零担货运龙头企业,其发展历程涵盖了行业高速 发展、变革、整合等多个阶段,其自身的变化也与行业环境息息相关。德邦及其创始人 开创了零担行业多种成功模式,引领了行业的发展,也经历过转型带来的阵痛和瓶颈。 我们将德邦的发展大致划分为三个阶段:

1)创业期(1996-2001 年):

1996 年创始人及董事长崔维星正式涉足货运领域,在广东创办德邦快递的前身“崔氏货 运公司”;

1998 年承包南方航空老干部客货运处,创新推出了空运合大票的模式,客户和货量飞速 增长;

2000 年,广州德邦物流正式成立,空运货代业务迅速拓展至华南地区;

2001 年,崔维星通过多次调研,敏锐捕捉了公路汽运行业的机会,开通“广州-北京”长 途汽运线路,正式开展公路汽运业务。

2)高速成长期(2001-2013 年):

2004 年,在业内首创“卡车航班”业务,且凭借“空运速度、汽运价格”的显著优势, 迅速占领零担物流的中高端市场,营收快速增长,奠定了德邦在国内公路零担领域的强 者地位。

2006 年,面对外资物流企业的竞争和冲击,德邦一方面选择引入麦肯锡、IBM 等多家顶 级咨询机构梳理内部流程,提升技术和管理水平,另一方面在业内率先开始面向本科生 进行校招,建立完善的培养和选拔机制,奠定了丰富的人才资源储备。

2008 年,在咨询公司的协助下,德邦开始率先推行物流标准化理念,店面、管理、流程、 数据全部实现标准化操作,实现物流网点在全国快速复制。

2010 年,德邦完成股份制改造并引入钟鼎投资、新开发联合等外部投资,完成两次融资, 解决了全国拓网的资金瓶颈,同年德邦营收突破 26 亿元,同比增长 90%,超越天地华宇, 成为零担物流领域的龙头企业。

3)转型期(2013 年至今):

公司在转型期做了重要的战略选择,其一是产品结构上,重点突出大件快递;其二是业 务模式上采用合伙人作为直营补充。

a)转型背景:快运业务增速放缓,而快递市场高速发展。

2013 年,随着经济环境的变化和互联网电商的发展,德邦的传统零担业务有所放缓,而快递业务正处于高速发展阶段。 根据德邦当时招股书数据: 收入角度看:德邦 2014 年起整体营收增速从 40%下降至 20%左右。 其中公路快运业务(含整车)收入增速由 2013 年的 44.1%下降至 16.6%,进一步降至 2015 年的 11.6%; 不含整车的零担业务收入增速由 2013 年的 42.3%下降至 2014 年的 15.0%,进一步降至 2015 年的 5.5%。

德邦的核心产品精准卡航/城运收入增速由 2013 年的 48.8%降至 2015 年的 5.8%。 货运量角度看:2014 年零担业务货运量增速由 2013 年的 18.6%下降至 8.3%,2015-16 年 回升至 10-12%的增速,其中精准卡航/城运货量增速由 27.9%下降至 11.2%,进一步下降 至 2016 年的 6.7%,精准汽运业务在 2015-16 年维持在 15%-16%左右的增长。 而 2013-16 年间,是快递行业高速发展的阶段,行业业务量增速保持了年均约 50%的增 长。

b)转型举措 1:切入大件快递

为了应对传统业务的增速放缓,德邦于 2013 年 11 月正式启动快递业务,德邦快递定位 为“中国性价比*高的重货快递”,主要针对重量 3kg-60kg 的货物以实现与其他快递 公司的差异化竞争。为了满足快递业务的投入,德邦于 2014 年陆续引进红杉资本、鼎晖 投资、中金资本等投资人。

2018 年 7 月德邦召开战略发布会,更名“德邦快递”,全面聚焦大件快递市场。 运营结果来看,德邦定位于大件快递的产品在 2019 年之前取得了高速的增长,2014-2015 年收入增速超过 2 倍,2018 年收入增速仍超过 60%,占德邦总收入的比重由 2014 年的 4.7%大幅提升至 2019 年的 56.6%,超过传统零担业务。 2014-2018 年快递货运量和票件量方面也保持高速增长。

c)转型举措 2:尝试加盟模式,拓展多元业务:

2015 年,德邦启动事业合伙人计划(类加盟模式),邀请公司业务网点中部分支线所在 地区具备物流配送能力的个人或商户成为合伙人,以更加有效地覆盖业务区域,实现运 输网络的广泛延伸,并降低网点建设以及运营成本。

2018 年 7 月,为提升乡镇网点覆盖率和末端派送时效,德邦推出乡镇服务点,由合伙人 网点负责管理。通过事业合伙人计划,德邦营业网点数量实现翻倍增长,从 2014 年的 5,376 个增值 2017 年的 10,087 个,进一步扩展至 2021 上半年的 30506 个;乡镇网点覆 盖率不断提升,从 2016 的 66.8%显著提升至 2021 年上半年的 94.8%。 另一方面,基于客户需求和战略布局,同年德邦在部分地区逐步拓展整车、仓储供应链 和跨境业务。

2、创新与软实力奠定德邦在行业高速发展期脱颖而出

德邦的成功不仅是得益于早期行业高速发展的时代背景,更重要的是在高速发展,但“小、 散、乱”的零担货运市场中,其领导者和管理层具有非常前瞻的战略眼光和布局,率先 进行了一系列物流行业运营和管理方面的开拓和创新,对于仍处于较为粗放发展的竞争 对手,是一种“降维打击”。

1)卡位高端零担货运市场,保证服务品质

德邦于 2004 年率先推出行业内第一个精准时效的快运产品——“卡车航班”,依托全国 性的直营网络向客户提供标准化的产品和高品质的服务。凭借“空运速度,汽运价格” 的显著优势,精准卡航产品迅速占领零担物流中高端市场,奠定了德邦在国内公路零担 领域的强者地位。

相对于普通零担产品,精准卡航/城运产品在装卸操作、运输、派送提货等流程有严格的 时效规定和优先操作级别,以保证货物在第一时间到达。通过标准化的高品质服务,精 准卡航产品也相应获得了相对的高溢价和毛利,为德邦整体的利润奠定重要基础。

根据公司招股书披露数据,相较于时效性较低的中低端产品精准城运,卡航产品的吨公 里单价约高出 30-40%(约 0.3-0.4 元/吨公里),单吨收入约高出 30%-37%(约 450-550 元/吨)。 利润率方面,德邦 2014-2016 年公路零担业务整体毛利率约为 17-20%,其中精准卡航产 品毛利率持续维持在 25%左右,高出精准汽运产品 15 个 pct 以上。2016 年一度贡献了 零担业务中 94%的毛利,占公司整体毛利的比重也达到 75%。

除了定位高端的精准卡航产品,德邦在早期便将服务质量管控贯穿于全线产品和运营思 路中,为客户提高性价比的高品质服务。为了降低货运运输过程中的差错、破损、丢失 等事件,德邦在接送、装卸、运输及搬运等各个业务环节均制定了严格的操作流程标准, 并通过持续培训、过程监管、投诉处理及定期进行营运品质的指标考核等相应措施,* 大程度上提升服务质量。

根据李智 2006 年发表的《物流管理中的货物运输相关法律分析》调研数据,物流行业内 平均货损率为 3%,天地华宇、佳吉快运的年平均货损率都在 1%以上;而德邦物流所承 运的货物年平均破损率仅约为 0.10%(2014 年起指标变更为异常签收率包含破损、内物 短少、污染、潮湿)。

2)完善的人才培养体系和选拔机制,人才梯队储备丰富

德邦的对人才重视和培养显著领先于同行,当物流行业大多企业尚未以战略眼光开发人 力资源时,德邦物流就将人力资源视为企业的核心竞争力之一,高度重视企业内部人才 的培养。从 2005 年起,德邦每年坚持在全国各高校进行校园招聘,经过十多年的发展, 累计招聘了 13,466 名本科生、1,811 名硕士及博士研究生。截至 2020 年年末,德邦自 有员工大学本科学历及以上的员工比例约 27.5%,大专学历及以上的员工比例达到 52.5%, 人员整体素质在行业内较高。

高素质的人才队伍投入和丰富的人力资源储备,一方面保障了德邦的服务质量、创新能 力和内部管理水平,持续为客户提供服务品质高、正规化、货损低、时效高的品牌印象, 带来高溢价能力;同时也奠定了德邦各项业务规模扩张对各层级管理及专业人员的需求。

3)科学与人文并重的管理奠定业务发展基础

运营方面,率先推行物流标准化,建立完善的业务流程体系。德邦引入多家顶级咨询机 构梳理内部业务流程,提升技术和管理水平。2008 年,德邦开始率先推行物流标准化理 念,店面、管理、流程、数据全部实现标准化操作,对于营业网点及分拨中心的选择、 建设及运营等形成一套严格精准的原则和具体标准的制度体系,实现物流网点在全国快 速复制和扩张。另一方面,为了保证服务质量,德邦在接送、装卸、运输及搬运等各个 业务具体环节均制定了严格的操作流程标准,并通过持续的培训和考核确保流程的有效 落地。

内部管理方面,通过科学和人文并重的模式促进组织绩效的改善提升。德邦在长期的实 践经验中,结合其他优秀公司的管理经验,逐渐创新形成一套以“落地管理”为核心的 管理体系。通过细化指标的管理,将全体员工的智慧转化成标准化服务流程,*终实现 员工和企业共同成长。

3、困境:外部竞争环境变化叠加定位失焦与内部调整

德邦面临的增长困境来自行业增速的放缓,外部竞争环境的变化和竞争对手的升级,导 致自身的相对优势削弱。

1)大件快递业务竞争激烈,拖累整体利润

德邦于 2013 年正式涉足大件快递领域,回顾其转型的时机和背景,我们认为德邦的战略 选择并非有误,是基于当时对行业趋势的合理判断。

但相对传统零担货运,大件快递/重货包裹市场空间本身相对较小,与快递的界限更模糊, 且利润率更高,因此参与者更多,竞争更激烈。 从德邦本身的产品来看,其大件快递单票均重基本上在 8-9KG 范围内,不超过 10 公斤, 竞争重量段与快递公司差异化并不明显,作为战略转型的产品,且面临激烈的市场竞争, 德邦快递业务毛利率在推出 3 年后(2016 年)才回正,并持续低于传统零担快运产品毛 利率(2016-2018 年相较快运毛利率均低了 10pct 以上),在较长的一段时间内较明显地 拖累了公司整体的盈利水平。

2)传统零担业务面临新的竞争环境,价格政策较保守

在快递业务转型并非一帆风顺的时候,德邦的传统强项零担快运领域的竞争环境也发生 了变化。

a)新的竞争对手强势登场

早期成立的部分零担龙头企业由于各种内外部因素无法跟上竞争环境的变化,逐步退出 一线竞争或被外资企业收购。

2010 年后,一批零担货运行业的新秀陆续出现,以安能、壹米滴答、中通、顺丰快运、 京东物流等为代表,德邦在零担的高中低端产品线均面临竞争,并且这部分竞争对手相 较早期较为粗放发展的物流企业已经出现了显著升级,或在自身快递主业积累了丰富的 管理经验、资金和人才,例如顺丰、中通、京东物流,或在组建之初就进行了运营模式 创新,并引入人才和各线路资源,例如安能、壹米滴答。

同期,如前文所述,德邦通过强大的选拔、培养系统塑造了一大批不同层级的物流人才, 这一群战斗力极强的“德邦人”往往是同行招聘时的优先考虑对象。由此,德邦领先于 行业推行一系列物流标准化操作流程并着力培养人才的部分成功经验也逐渐伴随着人才 流动在行业内推广、学习和复刻,削弱了其相对竞争力。

b)在新的竞争环境下,德邦的价格策略仍然维持相对保守。

从单价变动来看,2012-2016 年零担货运整体单吨收入年均提价幅度约 4.2%,其中精准 卡航和精准汽运年均提价幅度约 4%。根据运联传媒数据测算,2018 年后德邦单吨收入 才出现下降。

从利润率来看,德邦公路快运板块整体利润率 2012 年至 2018 年基本维持在 18-19%相对 较高的水平,直到 2019 年下降至 14.4%。2019 年下半年起,为了应对快运市场日趋激烈 的竞争,德邦适时调整了零担业务的价格策略,但降幅预计小于同行。根据运联传媒统 计,2017 年后,德邦零担货运量仅维持在相对稳定水平或略有下滑,而同期顺丰快运、 壹米滴答、安能货量则出现了快速增长。

3)加盟模式仅为网络补充,未能贡献有效收入

为了加强网络的覆盖率,德邦 2015 年推出事业合伙人模式。对于事业合伙人网点,德邦 采取直营化管理方式保障服务品质,并与其进行收益分享(包括发件和到件提成)。该 模式下,德邦的网点数量实现快速提升,乡镇覆盖率显著增长。但从运营结果来看,德 邦的加盟模式仅为网络延伸和派送服务的补充,未能贡献有效收入和协同。德邦整体网 点(不含乡镇服务站)的单店收入从 2015 年的 199 万元提升至 2020 年的 278 元,提升 40%,但其中直营网点单店收入提升比例达到 59%。2019-2020 年事业合伙人一级网点其 收入占公司全年营收比例仅分别为 3.19%、 2.73%。

(二)安能物流:开零担行业加盟模式先河,及时战略调整实现行业领先

1、开零担加盟模式先河

安能物流成立于 2010 年 6 月,是货运合作商模式(加盟模式)下的零担货运企业。 2020 年公司披露全网货运量达到 1021 万吨,规模处于国内头部地位。2015-2020 年货运 量复合增速达到 31%,2021 年前四个月货量 360 万吨,同比增长 71.4%,超越行业增速。 安能物流成立仅十余年时间便弯道超车,成为行业头部零担企业之一,主要得益于其创 始团队精准的战略眼光、稳定优秀的管理体系及资本市场的助力。

1)开创零担货运行业加盟模式先河

安能物流创立初期为区域专线网络,仅运营 4 条班车线路。初期的安能便意识到以平台 化的思路进行发展,逐步打造面向同行和加盟商的全方位开发经营平台。合作模式包括 同行发货、加盟代理、加盟门店、加盟地区等各种方式。

2013 年 6 月确立了“中心直营+网点加盟”的发展模式,将快递行业的加盟制模式引入 零担货运行业,在这一战略指引下,安能物流的规模和覆盖范围得到了飞速发展。从 2011 年的 50 个加盟网点,20 条运营线路迅速拓展至 2015 年的 5000 个加盟网点,1000 条运 营线路,网点年均扩张速度超过 200%。 2017 年,根据运联传媒数据,安能物流货运量规模达到 828 万吨,网点数量及经营体量 均超越直营模式龙头德邦快运。 从专线整合到加盟扩张,安能在发展道路上一直在不断探索着*适合自身和市场环境的 运营模式。

2)打造开放共赢的加盟生态

创业前五年,安能物流以“规模为王”作为战略目标,将加盟模式引入市场集中度较为 分散的零担货运行业,能够以相对更低的成本和更高的效率迅速扩充网络,提升规模, “开疆拓土”。 安能初期的加盟商主要以航空货运企业和部分小型第三方货运代理商为主,这部分企业 本身具备较强的运营经验和货源。通过货运合作商模式,安能总部能够整合原本区域专 线、第三方货代手中的货源,提升网点积极性,加强总部规模效应,扩大品牌影响力, 加盟商能够以较低的成本获得总部平台资源和赋能,降低运营成本,实现双赢。

目前安能物流的加盟模式包括货运合作商及货运代理商两级,货运合作商为区域性加盟 商,安能会根据运营资金情况、终端市场需求及增长潜力、市占率等情况要求合作商将 区域内部分业务分包给二、三级代理商。 截至 2021 年 4 月底,安能拥有 7000 家货运合作商及 2.24 万家代理商,一级货运合作商 中约有 10-12%的头部合作商贡献了 50%的收入。

3)对网点进行直营化管理、有效激励和全方位赋能

安能物流虽然采用加盟模式拓展业务,但对加盟网点采取的是直营化、扁平化的管理方 式,以保证服务质量和团队的战斗力。

a)安能物流为加盟商设立了一定的绩效标准和服务质量要求,并进行年度筛选。根据各 地区终端市场需求、竞争、及加盟商过往业绩情况制定业绩指标,对服务质量的要求包 括及时派送率、破损率、终端客户投诉情况等;

b)提供分级定价体系,对于表现优异的加盟商提供优惠定价条款,替换未能达到要求的 部分加盟商,保持淘汰率,创造良性竞争;同时设立加盟商激励计划,根据业绩表现、 运营流程和服务标准进行货币奖励或惩罚。2018-2021 年前四个月,加盟商激励计划带来 的收入/亏损分别为-0.23、1.37、2.26、0.68 亿元。2020 年安能物流全面升级定时达产品, 推出安心达产品,对派送的及时性和服务标准提出额外要求。

c)除了对加盟商提供高性价比的基础运输、分拨服务以外,安能物流致力于为加盟商提 供多种增值服务,提升其运营效率和管理能力。安能提供的商业赋能服务主要包括数字 化解决方案(例如鲁班综合管理系统、360 智灵通网点管理系统、移动应用、IOT 设备等)、 营运管理和融资协助服务等。(报告来源:未来智库)


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